Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố gắng tạo nên tính độc
đáo riêng của mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi
thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không ngừng này
đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ đã tạo ra tiến bộ trong đời
sống con người.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những
hoạt động Marketing. Trên thực tế, tuỳ nhận thức, tuỳ ngành, tuỳ thời điểm
khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh
tranh.
Theo quan điểm Marketing cạnh tranh được định nghĩa: “ Cạnh tranh là
việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh
nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế
trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận. “.
Như vậy quan điểm Marketing về cạnh tranh khẳng định: Công ty cần
quan tâm tới đối thủ cạnh tranh ngang hàng với mình. Chỉ có thể trên cơ sở
hiểu được đối thủ cạnh tranh thì công ty mới có thể lập kế hoạch marketing
một cách có hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sách các sản phẩm của
mình, giá cả, kênh phân phối, và hoạt động khuyến mại của mình với các đối
thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được những lĩnh vực mình
có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tunng ra
những đòn tấn công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị
phòng thủ vững chắc hơn các cuộc tiến công.
Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh : những ai là
đối thủ cạnh tranh của ta?. Chiến lược của họ như thế nào?. Mục tiêu của họ
là gì?. Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì?. Cách thức phản ứng của
họ ra sao?. Những thông tin này sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty trong việc
hoạch định chiến lược marketing của mình.
Tóm lại theo quan điểm marketing cạnh tranh là việc đưa ra những biện
5
Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
pháp marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời
với những thay đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp để tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của
hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh ngày càng trở
nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ đào thải những doanh nghiệp yếu kém,
đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải luôn vận động.
2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Chúng ta không thể phủ nhận được tầm quan trọng của thông tin về đối
thủ cạnh tranh trong kinh doanh . Điều này đã được Marketing xem xét và
đưa ra một quy trình bao gồm những nội dung cụ thể rất hữu ích .
2.2.1 Xác định đối thủ cạnh tranh :
Lý thuyết : Marketing hiện đại phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh
Can cứ vào mức độ thay thế sản phẩm . Dựa vào đó công ty có thể xác định
được ai là đối thủ của mình .
+ Cạnh tranh nhãn hiệu : công ty có thể xem xét những công ty khác có
bán hàng hoá và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương
tự là các đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh ngành : công ty có thể xem một cách rộng hơn, tất cả các
công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh
tranh của mình.
+ Cạnh tranh công dụng : Công ty có thể xem một cách rộng hơn nữa là
tất cả các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là
đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh chung: công ty có thể xem theo nghĩa rộng hơn nữa là tất
cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối
thủ cạnh tranh của mình.
2.2.2 Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ theo
6
Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
đuổi những thị trường mục tiêu với chiến lược giống nhau. Đó là giống nhau
ở chủng loại hàng hoá, dịch vụ đi kèm và giá cả. Qua việc xác định này ta có
những nhóm chiến lược là nhóm các đối thủ cùng áp dụng một chiến lược
giống nhau trên cùng một thị trường mục tiêu nhất định.
Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh nhiều nguồn lực thường thay đổi chiến lược của
mình khi hiệu quả của chiến lược đó giảm đi hoặc không theo mong muốn.
2.2.3 Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
Bước này trả lời cho câu hỏi từng đối thủ cạnh tranh đang tập trung giải
quyết vấn đề gì, với chiến lược mà họ đã lựa chọn. Thường trong ngắn hạn,
không phải bao giờ mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh là lợi nhuận. Nó có
thể là thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường và định vị hình ảnh.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể xác định dựa trên nhiều yếu
tố như quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo, tình trạng kinh tế, thường thì
mỗi đối thủ cạnh tranh thay đổi nhiều mục tiêu, ta cần xác định mục tiêu
chính của họ, khi đó ta có thể biết được họ có hài lòng về tình trạng hiện tại
của họ hay không và họ sẽ phản ứng như thế nào với hành động của công ty.
2.2.4 Phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Liệu đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược
của mình và đạt được những mục tiêu của họ hay không, điều đó còn phụ
thuộc vào các nguồn lực tài nguyên và năng lực của từng đói thủ cạnh tranh.
Chính vì vậy công ty cần phát hiện những mặt mạnh, mặt yếu về tài nguyên
và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Trước tiên công ty cần thu thập
những thông tin này của đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh
nghiệm cá nhân. Họ cũng có thể bổ xung thêm những hiểu biết của mình
thông qua việc tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng,
người cung ứng các đại lý của mình.
Với các thông tin đó công ty có thể đánh giá được những tiềm năng
chính của đối thủ cạnh tranh, những mặt mạnh, mặt yếu của họ trong những
7
Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
lĩnh vực sau:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối đại lý.
- Marketing và bán hàng.
- Hoạt động sản xuất.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.
- Tiềm lực tài chính.
- Năng lực quản lý chung.
- Nguồn nhân lực.
- Quan hệ xã hội.
Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt mạnh, mặt yếu kém của đối thủ cạnh
tranh ta cần phát hiện ra mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh
của mình và thị trường không còn giá trị đối với họ. Những giả thiết khi mà
không còn chính xác nữa thì chúng tạo ra các điểm mù, tức là các điểm yếu
của đối thủ cạnh tranh.
2.2.5 Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Những mục tiêu và mặt mạnh, mặt yếu của mỗi đối thủ cạnh tranh góp
phần rất hữu hiệu vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối
với những biện pháp của công ty như giảm giá, tăng cường khuyến mãi hay
tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý
nhất định về kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số
niềm tin chủ đạo nhất định. Công ty cần phải hiểu rõ một cách sâu sắc toàn
bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được các đối
thủ có thể hành động như thế nào.
2.2.6 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công hay né tránh.
Khi đã phân tích được các đối thủ cạnh tranh người quản lý sẽ dễ dàng
hoạch định được các chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ
hơn các đối thủ cạnh tranh nào mà họ có thể cạnh tranh. Người quản lý cần
8
Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
phải quyết định cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh nào và qua đó sẽ có các
chiến lược phù hợp.
3. Các áp lực và rào cản cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.
3.1. Các áp lực cạnh tranh.
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Những đối thủ mới của ngành mang đến một năng lực sản xuất mới.
Họ mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn
lực to lớn. Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí của các hãng đi trước có
thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm mức lợi nhuận.
Áp lực từ cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại.
Cuộc tranh đua giữa các đối thủ hiện tại sảy ra bởi vì một hoặc nhiều
đối thủ cạnh tranh cảm thấy bị chèn ép hoặc thấy cơ hội để cải thiện vị trí
của mình. Những chiến lược cạnh tranh của một hãng có những hiệu ứng rõ
ràng đối với các đối thủ của nó và như thế có thể kích thích sự trả đũa hoặc
những cố gắng chống trả lại. nếu các chiến lược và các phản ứng của đối thủ
cứ leo thang, thì tất cả các hãng có thể đều chịu tổn thất và sẽ yếu kém hơn
trước.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế.
Tất cả các hãng trong một ngành đều phải cạnh tranh với các ngành sản
xuất sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng một
công năng như sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế luôn hạn chế
mức lợi nhuận tiếm năng của một ngành nói chung và các hãng trong ngành
nói riêng, bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các hãng trong
ngành có thể kinh doanh có lãi. Khả năng lựa chọn về giá cả của các sản
phâm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của
ngành càng vững chắc hơn. Các sản phẩm thay thế không chỉ hạn chế mức
lợi nhuận trong những thời kỳ bình thường mà còn làm giảm bớt sự làm ăn
9
Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
phát đạt mà ngành có thể gặt hái được trong những thời kỳ bùng nổ của sự
phát triển.
Áp lực từ quyền lực của người mua.
Khách hàng hay người mua luôn tranh đua với cồng ty bằng cách ép giá
giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn.
khách hàng còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau – tất cả đều
làm tổn hao mức lợi nhuận của các hãng trong ngành.
Áp lực từ người cung ứng
Những người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với
các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe doạ tăng giá hoặc
giảm chất lượng hàng hoá dịch vụ đã mua. Những người cung ứng có thế lực
bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một hãng khi hãng đó không có khả
năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành.
3.2. Rào cản cạnh tranh.
Những rào cản nhập.
Trong trường hợp lý tưởng, thì các công ty phải được tự do tham gia vào
những ngành tỏ ra là có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm
tăng sức cung và rút cuộc sẽ làm giảm lợi nhuận xuống mức tỷ suất lợi
nhuận bình thường. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn cản các công ty
hiện tại không để cho họ bòn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên các ngành
khác nhau rất nhiều về mức độ dễ dàng nhập nganhT. Rào cản nhập chủ yếu
là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết kiệm nhờ quy mô, yêu cầu về bằng sáng chế
và giấy phép sản xuất kinh doanh, địa điểm, nguyên liệu hay người phân
phối, yêu cầu về danh tiếng… một số rào cản là vốn có đối với các ngành
nhất định, còn một số rào cản khác thì do những biện pháp riêng lẻ hay kết
hợp của các công ty hiện có dựng lên. Ngay cả khi sau khi công ty đã ra
nhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố
gắng xâm nhập những khúc thị trường hấp dẫn hơn.
10
Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
Những rào cản xuất
có lợi nhuận không còn hấp dẫn nữa, thế nhưng họ thường vấp phải rào
cản xuất. Trong số những rào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối
với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những hạn chế của Nhà nước, giá
trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời; không có các cơ hội
khác, rào cản tinh thần… Nhiều công ty kiên trì bàm ngành khi mà họ còn
có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn
bộ chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm bớt lợi
nhuận của tất cả mọi công ty. Những công ty muốn ở lại ngành phải hạ thấp
rào cản xuất cho các công ty khác. Họ có thể mua lại tài sản của đối thủ cạnh
tranh, đáp ứng những nghĩa vụ với khách hàng…. cho dù một số công ty
không rời khỏi ngành, có thể họ sẽ buộc phải thu nhỏ quy mô của mình lại.
4. Sự cần thiết của cạnh tranh hay hệ quả của cạnh tranh.
Dù theo quan điểm nào thì cạnh tranh vẫn là cơ chế vận hành chủ yếu
của nền kinh tế thị trường, là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với
mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích thích ứng dụng
khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến công nghệ, thiết bị
trong sản xuất và phương thức quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,
dịch vụ, hạ giá thành và giá bán hàng hoá. Cạnh tranh hướng người kinh
doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có hiệu quả thấp sang nơi sử dụng
có hiệu quả hơn. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để
huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ
còn thiếu qua đó đã nâng cao chất lượng cuộc sống cho xã hội.
Ngày nay hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận và coi trọng
cạnh tranh không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn
là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh các quan hệ xã hội, nâng cao hiểu
biết của dân cư.
11
Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
Như vậy hệ quả của cạnh tranh là vô cùng to lớn. Các doanh nghiệp cần
phải hiểu rõ cạnh tranh là tất yếu, là con đường để tồn tại và phải có các
cách thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của chính bản thân mình.
5. Ba loại chiến lược cạnh tranh chung.
Dưới áp lực cạnh tranh, công ty có ba cách tiếp cận chiến lược chung có
thể thành công, nhằm vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
Chiến lược nhấn mạnh chi phí.
Đây là chiến lược nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua
một oạt các chính sách hoạt động hướng vào thực hiện mục tiêu này. Chiến
lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật
chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí
từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp, và chi phí gián tiếp, tối
thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng
cáo… Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc
kiểm soát chi phí. Có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành
vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các
vấn đề khác là không thể bỏ qua.
Chiến lược khác biệt hoá.
Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của
công ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các
phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự
điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính
của sản phẩm, dịch vụ khách hàng và những khía cạnh khác. Các công cụ và
cách xây dựng chiến lược khác biệt hoá sẽ được xem xét kỹ ở phần sau.
Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược chung cuối cùng là sự tập trung vào một nhóm người mua
cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trường nào
đó; cũng giống như chiến lược khác biệt hoá, trọng tâm hóa được thể hiện
12
Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
dưới nhiều hình thức. Nếu như chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác
biệt hoá hướng vào thực hiện các mục tiêu với phạm vi hoạt động toàn
ngành, thì chiến lược trọng tâm hoá được xây dựng xung quanh việc phục vụ
thất tốt một thị trường nhỏ và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển
theo tư tưởng này. Như vậy chiến lược trọng tâm hoá dựa vào một tiền đề
rằng công ty có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một
cách tích cực và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ
cho những thị trường rộng lớn hơn.
Đôi khi một hãng có thể theo đuổi nhiều hơn một chiến lược và coi tất
cả các chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình, mặc dù điều này rất hiếm
có khả năng thực hiện. Việc thực hiện có hiệu quả bất cứ một chiến lược nào
cũng đòi hỏi quyết tâm của toàn công ty và những sắp xếp tổ chức hướng về
nó, nhưng những yếu tố đó rất dễ bị phân tán nếu công ty lại cùng một lúc
theo đuổi nhiều mục tiêu.
II. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh.
1. Thế nào là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và
dịch vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so
với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được
một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. chiến lược khác
biệt hoá sản phẩm đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu
điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào sẽ dành cho khách hàng mục
tiêu. các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình
thức; sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của sản
phẩm, dịch vụ khách hàng. Một cách lý tưởng thì công ty có thể tự làm khác
biệt hoá sản phẩm của mình theo nhiều cách khác nhau.
Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho
công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên
một vị trí chắc chắn cho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh
13
Nguyễn Văn Tâm Chuyên đề tốt nghiệp
tranh, dù theo một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí. Khác biệt
hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của
khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến
động hơn của giá cả. nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế trách được sự
cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp. Niềm tin của khách hàng và sự cần
thiết đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu tố “ duy nhất “đã ngăn chặn
việc xâm nhập của những đối thủ mới. Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận
cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền
lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực của
người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có
sự dao động hơn. Cuối cùng, những công ty nào đã tiến hành được sự khác
biệt hoá sản phẩm để có được niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi
hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đương đầu với các loại hàng hoá
thay thế.
Tuy nhiên thực hiện chiến lược khác biệt hóa cũng kéo theo những mạo
hiểm, đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt được thị phần cao. Nó thường yêu
cầu sự nhận thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi liền với
thị phần cao. Song ở mức độ phổ biến hơn, thực hiện chiến lược khác biệt
hoá đã ngầm định một sự đánh đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lược này
yêu cầu những hoạt động đòi hỏi lượng chi phí cao, chẳng hạn hoạt động
nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lượng
cao hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ khách hàng. Mặc dù, khách hàng
trong toàn ngành thừa nhận tính ưu việt của hàng hoá song không phải toàn
bộ khách hàng sẵn sàng và có khả năng thanh toán với mức giá cao hơn này.
Trong những ngành kinh doanh khác, khác biệt hoá có thể không đối lập với
mức chi phí thấp và các mức giá có khả năng so sánh được so với giá của
đối thủ cạnh tranh.
2. Xây dựng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh.
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét