Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
1.1.1.2 Cơ cấu chính thức
a. Khái niệm:
“ Cơ cấu tổ chính thức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và các nhân có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ
quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu
khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục
tiêu đã xác định”
b. Đặc điểm:
Cơ cấu chính thức thường có độ ổn định cao, Nó xác định mối quan hệ
rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắn liền với
các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên
trong tổ chức.
Cơ cấu chính thức thường được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức,
nó quy định rõ quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theo từng vị
trí. Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu trách nhiệm trong
phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc cho cấp dưới theo
quyền hạn và tách nhiệm quy định trong quy chế của tổ chức. Do vậy khi
nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp người ta thường ưu tiên
những nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:
1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc:
Adam Smith đã mở đầu cuốn sách: “ Của cải của các dân tộc” bằng một
ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp, ông viết: “
một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người
thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây
kim”. Nếu mười người làm trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu
làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngày sẽ chỉ làm được 20 cây
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
kim. lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là ở chỗ thông qua việc
phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc
lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của các nhóm
tăng lên gấp đôi.
Rõ ràng qua ví dụ trên cho ta thấy chuyên môn hóa làm tăng năng suất
lao động lên một cách đáng kể. Điều này được lý giải rằng không một người
nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của
một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ các kỹ
năng cần thiết. Ngược lại việc chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những
nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã thúc đẩy chuyên môn
hóa lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công
việc nhất định.Và bởi vì chuyên môn hóa công việc tạo ra vô vàn công việc
khác nhau nên mỗi người có thể tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi
người có thể chọn lựa cho mình những những công việc và trí phù hợp với tài
năng và lợi ích của họ.
Mặc dầu vậy, chuyên môn hóa cũng tồn tại những mặt hạn chế . Đó là
việc chia các nhiệm vụ thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ
chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy nhàm chán với công
việc. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể
sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử
dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc.
1.1.2.2 . Phân chia tổ chức thành các bộ phận:
Một phần công việc tổ chức là việc thiết lập ra các bộ phận. Thuật ngữ
bộ phận thể hiện một lĩnh vực riêng biêt, một chi nhánh, một nghành trong
doanh nghiệp, ở một người quản lý thực hiện hoạt động chuyên môn nhất
định.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Ở một doanh nghiệp cần phân chia nhỏ các nhóm từ trên xuống dưới,
các định nghĩa chính xác gần như bắt buộc phải có, vì các tên gọi nhất định
chứa đựng trong đó những quyền hạn, uy thế về lương bổng. Nếu phó giám
đốc sản xuất phụ trách một chi nhánh, thì phó giám đốc phụ trách bán hàng sẽ
khó có thể bằng lòng với việc chỉ phụ tách một phòng ban. Một và tổ chức cỡ
lớn sử dụng những tên gọi thích hợp; họ đưa ra những thuật ngữ như “nhóm”,
“phạm vi hoạt động” hay “bộ phận cấu thành”
1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
a. Khái niệm:
“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi
sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất
định trong cơ cấu tổ chức.”
Khi người quản lý không được giao quyền hạn đúng đắn – quyền tự chủ
trong việc ra các quyết định – thì các bộ phận khác nhau sẽ không trở thành
những đơn vị lao động phối hợp nhịp nhàng trôi chảy với nhau để cùng hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp. Mối quan hệ quyền hạn, bất kể ngang hay
dọc là những yếu tố làm cho việc tổ chức có thể tiến hành được, làm cho các
hoạt động của các bộ phận được tận dụng, và thực sự phối hợp nhịp nhàng
trong một doanh nghiệp.
c. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
Quyền hạn trực tuyến: “Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới”
Quyền hạn trực tuyến có ở trong mọi tổ chức như một thnag bậc không
thể chia cắt hay một loạt các thứ bậc khác nhau. Do đó cách sắp xếp này được
gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: “Tuyến quyền hạn từ một vị trí quản
lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị trí thuộc cấp nào càng
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
rõ bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và việc thông tin trong tổ chức
sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu”
Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức tạp,
nhưng ngay ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức cũng phải
theo nguyên lý thứ bậc. Vì thế quyền hạn trực tuyến trở nên rõ ràng trong
nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếp
hay theo thứ bậc
Quyền hạn tham mưu:
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham
mưu là điều tra, khảo sát nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn
cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản
phẩm của những người làm công việc tham mưu là những lời khuyên chứ
không phải là các quyết định cuối cùng.
Với sự phức tạp của các loại hình kinh doanh như hiện nay thì vai trò của
các tham mưu ngày càng quan trọng trong hệ thống. Dù là trong doanh
nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà qunar lý khi ra
quyết định luôn cần đến kiến thức chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế,
chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ Bên cạnh đó các tham mưu có kiến
thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương
án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến do quá bận với công
việc quản lý không thể làm được.
Bên cạnh những ưu điểm nhìn thấy thì việc sử dụng tham mưu cũng tồn
tại những hạn chế:
Thứ nhất là việc các tham mưu quên mất nhiệm vụ của họ là đóng góp ý
kiến chứ không phải ra lệnh thì sẽ xảy ra thực tế là quyền hạn của những nhà
quản lý trực tuyến bị tước dần . Khi đó, các đề xuất của tham mưu được chấp
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
thuận một cách miễn cưỡng và bực tức. Việc kéo dài tình trạng này có thể làm
bùng nổ xung đột trong tổ chức.
Thứ hai là bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận
khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay không. Điều
này đã tạo ra môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau.
Thứ ba là tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu thường dẫn
đến va chạm, sự nhụt chí, thậm chí cả sự ngầm phá hoại.
Một khi xét đến toàn bộ cơ cấu tổ chức , đặc tính chung của mối quan
hệ trực tuyến tham mưu sẽ xuất hiện trong toàn bộ tổ chức. Một số bộ phận
chủ yếu mang tính tham mưu trong mối quan hệ với toàn bộ tổ chức. Các bộ
phận khác nhau lại có tính trực tuyến.
Như vậy các chức năng trực tuyến là những có trách nhiệm trực tiếp
hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mưu sẽ
giúp cho những người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả nhất trong việc
hoàn thànhbmục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Theo đó hầu như đều thống
nhất xếp loại sản xuất và bán hàng ( đôi khi cả tài chính ) vào các hoạt động
trực tuyến, còn mua sắm, kế toán, nhân sự, bảo dưỡng, sữa chữa và kiểm tra
chất lượng vào các hoạt động tham mưu.
Ở đây có thể nảy sinh lẫn lộn chẳng hạn người ta lập luận rằng việc mua
sắm chỉ có tác dụng giúp cho việc đạt đến mục tiêu cuối cùng của công việc
kinh doanh vì khác với các bộ phận sản xuất, như là phân xưởng sơn hay lắp
ráp, nó không quan trọng một cách trực tiếp. nhưng có phải việc mua sắm
thật sự ít khi cần đến đối với việc hoàn thành các mục tiêu của công ty hay
không? Liệu công ty có thể coi nhẹ các bộ phận sơn hay lắp ráp và hoạt động
khi không có các bộ phận này, cũng như không có bộ phận mua sắm hay
không? Và cũng vậy, liệu công ty có thể hoạt động được khi không có các bộ
phận khác được gọi là các bộ phận tham mưu và phục vụ, ví dụ như kế toán,
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
tổ chức và bảo dưỡng sữa chữa hay không? Và chẳng có cái gì làm ngừng
được việc sản xuất và bán ra những sản phẩm chủ lực một các hoàn toàn nếu
không phải là do thiếu việc kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Hình 1.1: Mối quan hệ quyền lực trực tuyến và tham mưu
Luồng quyền hạn trực tuyến
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Chủ tịch
Trợ lý chủ
tịch
PCT tài
chính
PCT sản
xuất
PCT bán
hàng
Quản lý
sản xuất
Quản lý
nguồn quỹ
Quản lý
nhân sự
Quản
đốc B
Quản
đốc C
Quản
đốc A
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Quan hệ tham mưu
Quyền hạn chức năng: “ Quyền hạn chức năng là quyền giao cho một
cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất
định của các bộ phận khác
Quyền hạn chức năng gắn liền với việc ủy quyền . Quyền hạn chức năng
đem lại cho người được phân giao một quyền lực trực tuyến, họ được ra
quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi quyền hạn của mình.
Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ các tham mưu chỉ có quyền
đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyết định trong phạm vi quyền
hạn tham mưu của họ.
1.1.2.4 . Cấp quản lý và tầm quản lý:
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn bởi tầm
quản lý (hay còn gọi là tầm kiểm soát) tức là số người hay bộ phận mà nhà
quản lý có thể kiển soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý,
còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.
Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp
kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác nhau đối
với những tổ chức khác nhau. Nhà tư vấn nổi tiếng người Anh Lyndaal
Urwich cho rằng số thuộc cấp lý tưởng đối với những chức vụ quản lý cấp
cao và cấp trung là bốn, đối với cấp cơ sở có thê là tám hay mười hai. Trong
khi đó, kết quả khảo sát 100 công ty lớn do Hội quản lý Mỹ thực hiện lại cho
thấy số các ủy viên quản lý báo cáo cho các chủ tịch hay tổng giám đốc lai
dao động từ hai đến hai mươi tư, và chỉ có hai mươi sáu chủ tịch có số thuộc
cấp nhỏ hơn sáu. Con số trung bình là chín. Ở bốn mươi công ty nhỏ được
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
khảo sát, hai mươi nhăm chủ tịch có bảy thuộc cấp trở lên, và con số trung
bình là tám. Như vậy “ Có một số lượng hạn chế các thuộc cấp mà một nhà
quản lý có thể giám sát có hiệu quả, nhưng con số chính xác ở mỗi trường
hợp sẽ khác nhau tùy thuộc vào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đến
thời gian cần thiết cho việc quản lý hiệu quả.”
Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý:
Quyền lực trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập trong hoạt động
dành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ
thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra chỉ thị. Vậy quyền
hạn nên tập trung hay phân tán trong tổ chức và ở mức độ nào?
“Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định
được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.”
“Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi
tổ chức đạt tới quy mô và trình đọ phát triển nhất định làm cho một người hay
một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.”
Tập trung và phân quyền là những xu thế; về mặt chất chúng giống như
các khái niệm “nóng” và “lạnh”, với các mức độ khác nhau trong thực hành.
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp càng lớn.
- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức càng quan
trọng. Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người quản lý xí nghiệp có thể phê duyệt
không cần đến sự xét duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền
ngày càng mạnh.
- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được ra ở
các cấp thấp hơn trong tổ chức. Chẳng hạn, ở các công ty chỉ cho phép có
các quyết định về chế tạo ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
quyền ít hơn so với các công ty cho phép có các quyết định về nhân sự và tài
chính ở các xí nghiệp đó.
- Một người quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những
người khác. Sự phân quyền càng lớn khi cẳng có bất kỳ sự kiểm tra nào phải
thực hiện; và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định với cấp trên sau khi
đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải
tham khảo ý kiến cấp trên. Càng phải xin ý kiến của ít người, cấp bậc quản lý
của họ càng thấp, thì mức độ phân quyền càng lớn.
Như minh họa ở hình 1.2, tập quyền được sử dụng để mô tả các xu thế
không có sự phân chia quyền lực, như trong việc tập trung hóa thực hiện
nhiệm vụ. Đó là một vấn đề thuộc về mặt địa lý; một công việc kinh doanh
đặc trưng bởi một sự thực hiện tập trung hóa sẽ được tiến hành ở cùng một
nơi hay dưới cùng một mái nhà. Ngoài ra, sự tập quyền thường gắn với các
hoạt động theo bộ phận; các bộ phận dịch vụ thường tập trung các hoạt động
cùng loại hay chuyên môn hóa vào một tổ chức nhất định. Nhưng một khi sự
tập quyền được nói đến như một khía cạnh của quản lý nó sẽ liên quan đến
việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các quyết định
Mặc dù có liên quan rất chặt chẽ với việc giao phó quyền lực, sự phân
quyền, như cho thấy ở hình 1.3 , còn chứa đựng nhiều ý nghĩa khác ngoài sự
phó thác quyền lực.
Nó phản ánh một đường lối về tổ chức và quản lý. nó đòi hỏi phải có sự
lựa chọn thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho các cấp dưới
trong cơ cấu tổ chức, những quyết định nào được ban ra từ cấp quản lý cao
nhất và cấp cao, thận trọng trong việc ra các chính sách cụ thể hướng dẫn việc
ra quyết định, trong việc chọn lựa cá biện pháp kiểm tả thích hợp. Một chính
sách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực quản lý và có thể
được coi là một nhân tố cơ bản của một hệ thống quản lý. Trong thực tế nếu
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét