- Giá tiền.
- Phí tổn thời gian.
- Phí tổn công sức.
- Phí tổn tinh thần.
Ngời tiêu dùng sẽ có quyết định mua đối với những sản phẩm nào có
khả năng cung cấp cho họ giá trị chênh lệch cao nhất. Nh vậy không có
nghĩa là ngời tiêu dùng chỉ việc tính toán ra giá trị theo công thức toán học
mà giá trị này còn phụ thuộc lớn vào t duy, quan điểm, địa vị xã hội của
mỗi khách hàng. Hơn nữa trong tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng
có nhiều thành phần không thể lợng hoá bằng tiền nh giá trị về nhân sự, giá
trị về hình ảnh hay phí tổn thời gian, phí tổn tinh thần Đây là quan điểm
mới trong việc đánh giá giá trị mà khách hàng nhận đợc.
1.2 Sự thoả mãn của ngời tiêu dùng.
Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một ngời bắt
nguồn từ việc so sánh kết quả thu đợc từ việc tiêu dùng sản phẩm với những
kỳ vọng của ngời đó
Kỳ vọng của ngời mua đợc hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua
sắm, những ý kiến của ngời thân, bạn bè và những hứa hẹn của nhà sản
xuất. Nếu nhà sản xuất làm cho khách hàng có những kỳ vọng quá cao so
với sản phẩm của họ thì chắc chắn sẽ làm ngời mua bị thất vọng.
1.3 Nội dung thuyết chuỗi giá trị dành cho ngời tiêu dùng
Vì giá trị và sự thoả mãn của khách hàng rất quan trọng nên vấn đề
đặt ra là làm thế nào tạo ra và cung ứng giá trị đảm bảo sự thoả mãn đó. Đó
chính là nhiệm vụ của chuỗi giá trị giành cho ngời tiêu dùng, nó là một hệ
thống các hoạt động, chức năng mà mỗi hoạt động hay chức năng đó đều
đem lại giá trị dành cho khách hàng.
Các nhà nghiên cứu Marketing đã đa ra chín hoạt động tạo ra giá trị
bao gồm :
Năm hoạt động chính :
- Hậu cần nội bộ.
- Sản xuất.
- Hậu cần bên ngoài.
- Marketing.
- Bán hàng và dịch vụ.
Bốn hoạt động phụ
- Cơ sở hạ tầng.
- Quản lý nhân lực.
- Phát triển công nghệ.
- Cung ứng.
5
Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả hoạt
động của từng bộ phận mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động
của các bộ phận đó. Các bộ phận trong công ty thờng hay hành động nhằm
tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình chứ không phảI vì lợi ích của công ty
và khách hàng.
Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản lý
hài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi vì hầu hết những hoạt động này
đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan xen nhau về chức năng. Bao gồm :
- Quá trình thực hiện sản phẩm mới.
- Quá trình quản trị hàng dự trữ.
- Quá trình đặt hàng và thanh toán.
- Quá trình phục vụ khách hàng.
Những công ty mạnh là những công ty xây dựng đợc những khả năng
tốt hơn trong các quá trình cốt lõi này.
1.4 ý nghĩa của thuyết chuỗi giá trị trong cạnh tranh.
Thuyết chuỗi giá trị cung cấp cho các doanh nghiệp một phơng hớng
để tạo ra giá trị và sự thoả mãn cho khách hàng. Nhiệm vụ của công ty là
phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động
tạo ra giá trị và tìm cách cải tiến. Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải ớc tính
chi phí và kết quả thực hiện của đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ so sánh vì
công ty chỉ đạt đợc u thế cạnh tranh khi họ cung cấp cho khách hàng chuỗi
giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong mối tơng quan về chi phí. Muốn vậy
thì việc kết hợp hài hoà giữa các hoạt động trong công ty là vô cùng quan
trọng và điều này phảI đợc thực hiện trên cơ sở lấy khách hàng làm trung
tâm. Hơn thế nữa, công ty phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bên ngoài chuỗi
giá trị của mình, trong phạm vi chuỗi giá trị của ngời cung ứng, ngời phân
phối và cuối cùng là khách hàng, đó chính là sự hợp tác. Nó trở thành hệ
thống cung cấp giá trị cho khách hàng. Lúc này, với một sản phẩm, giá trị
dành cho khách hàng vợt khỏi giới hạn chuỗi giá trị của công ty qua đó có
thể tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty.
2. Phân tích môi trờng marketing. .
A/ Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô :
Môi trờng vĩ mô bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài doanh nghiệp
nh : môi trờng tự nhiên, nhân khẩu, văn hoá, kinh tế, công nghệ, chính trị
luật pháp. Doanh nghiệp không thể kiểm soát các nhóm yếu tố này mặc dù
chúng có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tích cực
nghiên cứu, nắm bắt đợc các quy luật vận động của chúng để có những ph-
ơng hớng, chiến lợc kinh doanh phù hợp.
6
1. Yếu tố nhân khẩu học :
Môi trờng nhân khẩu học bao gồm : quy mô, cơ cấu, mật độ và xu h-
ớng phát triển của dân số.
Việt Nam là một nớc có dân số khá lớn, với độ tuổi trung bình là trẻ.
Vì vậy, có thể nói nớc ta là một thị trờng đầy tiềm năng cho các doanh
nghiệp khai thác tiêu thụ sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm bia.
Do xu hớng đô thị hoá hiện nay mật độ phân bố dân số không đồng
đều. Tại các khu vực thành thị, dân c tập trung rất đông tạo điều kiện thuận
lợi cho việc phân phối sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển đồng thời giảm
giá bán sản phẩm, tăng lợi nhuận.
Tỷ lệ tăng dân số cao cho thấy một xu hớng gia tăng về nhu cầu trong
tơng lai. Đây là cơ hội cho việc mở rộng thị trờng, mở rộng quy mô sản xuất
kinh doanh.
2. Yếu tố văn hoá :
Đây là yếu tố có ảnh hởng lớn đến nhu cầu và mong muốn của ngời
tiêu dùng .Nó tạo ra những sở thích, phong tục tập quán, những thói quen
tiêu dùng
Thói quen, sở thích, phong tục tập quán, trình độ văn hoá tạo ra
những nhu cầu rất phong phú đa dạng của khách hàng Dân c nớc ta chủ yếu
là ngời dân tộc Kinh đã tạo nên một thị trờng tơng đối đồng nhất. Điều này
tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thoả mãn nhu cầu và ớc muốn
của đại đa số công chúng.
Hiện nay, sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội đang rất phù hợp với sở
thích, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của đoạn thị trờng dân c Miền Bắc.
3. Môi trờng kinh tế :
Môi trờng kinh tế là một trong hai yếu tố quan trọng tạo nên cầu thị
trờng, nó quyết định sức mua, khả năng mua của thị trờng. Công ty cần phải
nghiên cứu kỹ lỡng về môi trờng kinh tế để có thể đánh giá và lựa chọn thị
trờng hay đoạn thị trờng giàu tiềm năng nhất. Nền kinh tề nớc ta hiện nay
đã đợc mở cửa. Thu nhập của ngời dân đã tăng lên nhiều so với thời bao
cấp, kéo theo nhu cầu và khả năng thanh toán cũng tăng lên.
Bên cạnh sự tăng trởng mạnh của nền kinh tế thì tỉ lệ lạm phát và thất
nghiệp cũng tơng đối cao. Tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán giữa đồng
nội tệ và ngoại tệ có sự chênh lệch rất lớn. Điều này gây ảnh hởng không
nhỏ đến hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội khi nguyên
liệu sản xuất bia chủ yếu phải nhập từ nớc ngoài và sản phẩm của công ty
thì xuất khẩu hầu nh không đáng kể.
4. Môi trờng chính trị - luật pháp :
Thể chế của nớc ta là do một đảng duy nhất lãnh đạo, nớc ta chủ tr-
ơng phát triển theo con đờng xã hội chủ nghĩa. Mặc dù chịu nhiều sức ép từ
bên ngoài nhng nhìn chung tình hình chính trị trong nớc là tơng đối ổn định.
7
Nhờ đó, các doanh nghiệp nhà nớc nói chung và Công ty Bia Hà Nội nói
riêng có đợc những chính sách bảo hộ và một môI trờng kinh doanh an
toàn.
Khung pháp lý chặt chẽ với các văn bản pháp quy, các bộ luật nh :
luật doanh nghiệp, các quy định về tiêu chuẩn chất lợng, tiêu chuẩn vệ sinh
an toàn thực phẩm, các điều luật về bảo vệ quyền lợi ngời tiêu dùng, bảo vệ
quyền sở hữu công nghiệp đã đặt ra cho doanh nghiệp thêm những
khoản chi phí, ảnh hởng tới giá thành sản phẩm và lợi nhuận của công ty.
Mặt khác đó cũng lại là hàng rào bảo vệ, là công cụ cho công ty củng cố vị
thế của mình trên thơng trờng.
5. Môi trờng công nghệ.
Chính sách mở của nền kinh tế đã tạo điều kiện cho công cuộc CNH-
HĐH đất nớc phát triển nhanh chóng . Các máy móc thiết bị công nghệ hiện
đại đang thay thế dần cho lao động thủ công, năng suất và chất lợng sản
phẩm đợc cải thiện rõ rệt. Sự san bằng cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ
đã đợc hình thành dẫn đến việc đổi mới công nghệ không chỉ là tất yếu mà
còn là điều kiện bắt buộc cho sự tồn tại của doanh nghiệp.
Công nghệ hiện đại đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân kỹ thuật
có trình độ để có thể vận hành, điều khiển máy móc an toàn và năng suất.
Điều này đã đợc thực hiện khá tốt ở Công ty Bia Hà Nội, với đội ngũ cán bộ
công nhân viên có trình độ, nhiệt tình, sáng tạo họ luôn nhanh chóng hoà
nhập với các công nghệ mới, sản xuất đạt hiệu quả cao.
B/ các yếu tố thuộc môI trờng vi mô :
Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố : khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, nhà cung cấp các yếu tố này có ảnh hởng trực tiếp đến sự thành bại
của doanh nghiệp vì chính nó tạo nên những cơ hội cũng nh những đe doạ
cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Khách hàng :
Khách hàng là một yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò chủ chốt trong
việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm của công ty. Thị trờng của công ty bao
gồm những ngời có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, có sự quan tâm và có khả
năng thanh toán. Hiện nay, ngời dân Việt Nam đã rất quen thuộc và a
chuộng nhãn hiệu Bia Hà Nội nhng do mức thu nhập còn hạn chế nên giữa
nhu cầu và khả năng thanh toán có sự chênh lệch lớn. Mặt khác thị hiếu,
tâm lý tiêu dùng và khả năng đánh giá nhận xét về chất lợng bia của họ
không ổn định do đó không thể có sự trung thành tuyệt đối với một nhãn
hiệu bia duy nhất. Đây là cơ hội và cũng chính là những thách thức lớn cho
công ty Bia Hà Nội. Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc dự đoán về mức
tiêu thụ sản phẩm của mình trong tơng lai. Tuy nhiên nếu công ty có thể
tạo lập đợc sự khác biệt cho sản phẩm, tạo đợc lòng tin, uy tín và hình ảnh
8
đẹp của mình đối với khách hàng thì đây sẽ là cơ hội tốt để mở rộng quy
mô, đẩy mạnh tiêu thụ, chiếm lĩnh thị trờng
2. Các trung gian marketing :
Trong hoàn cảnh thị trờng hiện nay thì vai trò của các trung gian
marketing là rất quan trọng đôí với các doanh nghiệp sản xuất. Chính sách
đổi mới của chính phủ đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dễ dàng đợc
thành lập, phát triển và mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến việc hành hoá
tràn ngập thị trờng, chênh lệch giữa cung và cầu là quá lớn. Các doanh
nghiệp cần phải tạo đợc vị thế vững chắc trong cạnh tranh để có thể tồn tại
và phát triển vì vậy cần phải có sự phân công chuyên môn hoá. Các doanh
nghiệp sản xuất có trách nhiệm nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm về công
năng, chất lợng, giá cả còn các khâu quảng cáo, phân phối, tiêu thụ là
công việc của những nhà trung gian - các công ty thơng mại, công ty quảng
cáo, nghiên cứu thị trờng Các trung gian marketing sẽ là cầu nối giữa
nhà sản xuất và ngời tiêu dùng. Họ có trách nhiệm cung cấp những thông
tin về sản phẩm đến với ngời tiêu dùng, phân phối hàng hoá kịp thời, đúng
lúc đúng chỗ, thực hiện các biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh công tác
tiêu thụ, tạo sự khác biệt, nâng cao uy tín của mình đồng thời cũng chính là
nâng cao uy tín của nhà sản xuất. Ngoài ra, họ còn có nhiệm vụ thu thập,
cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trờng, yêu cầu, thị hiếu của khách
hàng cho nhà sản xuất.
3. Các đối thủ cạnh tranh :
Trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực
kinh doanh nào cũng đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không có
sự phân định biên giới rõ ràng đâu là đoạn thị trờng của một doanh nghiệp
chiếm giữ, các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực sẽ phải cùng khai
thác, giành giật nhau trên cùng một thị trờng.
Thị trờng bia trong nớc ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia
của rất nhiều nhà sản xuất. Mặc dù là một con chim đầu đàn trong nền công
nghiệp bia Việt Nam nhng Công ty Bia Hà Nội cũng gặp rất nhiều khó khăn
trớc sức ép của các hãng liên doanh. Các công ty này tuy mới xâm nhập vào
thị trờng miền Bắc trong những năm gần đây đã dành đợc một thị phần khá
lớn từ tay Công ty Bia Hà Nội và các công ty bia nội địa. Nguyên nhân dẫn
đến việc các doanh nghiệp trong nớc bị mất thị phần vào tay các hãng liên
doanh đó là do đặc điểm : vốn ít, trình độ quản lý kém, dây truyền sản xuất
lạc hậu, năng suất kém nên không thể đa ra thị trờng nhng sản phẩm có
chất lợng cao với các chơng trình quảng cáo khuyến mại rầm rộ và phân
phối trên các kênh chọn lọc. Hơn nữa do mới thâm nhập vào thị trờng miền
Bắc nên mục tiêu trớc mắt của các hãng liên doanh không phải lợi nhuận
mà chính là chiếm lĩnh thị trờng.
9
Một trong những đối thủ đáng gờm của Công ty Bia Hà Nội phải kể
đến Công ty Bia Đông Nam á . Là một công ty đa quốc gia với tiềm lực tài
chính hơn hẳn Công ty Bia Hà Nội nên ngay từ khi xâm nhập vào thị trờng
miền Bắc, họ đã thực hiện chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm phục vụ mọi
tầng lớp trong xã hội, thêm vào đó là nhng chơng trình quảng cáo, khuyến
mại rầm rộ với mức chi phí rất cao nhằm chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trờng
miền Bắc.
4. Các nhà cung cấp :
Nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất cũng là một yếu tố rất
quan trọng, nó nắm vai trò quyết định về giá thành cũng nh chất lợng sản
phẩm, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Có đợc nguồn cung cấp
đầu vào tốt, công ty mới có thể sản xuất đợc những sản phẩm có chất lợng
tốt, giá thành rẻ và ổn định góp phần đạt mục tiêu lợi nhuận vào tạo sức
mạnh trong cạnh tranh. Để có đợc nguồn cung cấp đầu vào nh vậy, các
doanh nghiệp phải nghiên cứu lựa chọn những nhà cung cấp tốt, có uy tín
bởi vì họ là những đối tợng không thể kiểm soát đợc, họ cũng có thể là nhà
cung cấp cho đối thủ cạnh tranh.
Để sản xuất bia, nguyên liệu chính là Malt ( hạt đại mạch đã mọc
mầm ), gạo, hoa HOUBLON ( hoa bia ), đờng, men giống. Trong đó Malt
và hoa HOUBLON phải nhập từ nớc ngoài do điều kiện khí hậu của nớc ta
không thể trồng đợc 2 loại nguyên liệu này. Vấn đề này có ảnh hởng rất lớn
đến giá thành sản phẩm do chi phí nhập khẩu cao, làm giảm u thế cạnh
tranh về giá cho sản phẩm của công ty.
Từ năm 1994 trở lại đây Công ty Bia Hà Nội đã nghiên cứu tìm hiểu
và ký kết đợc hợp đồng mua bán vật t với nhng nhà cung cấp có uy tín nên
chất lợng nguyên vật liệu rất tốt, cung ứng đúng tiến độ, giá cả phải chăng,
đảm bảo phục vụ cho quá trình sản xuất diễn ra đều đặn.
-Hoa bia đợc nhập từ Trung Quốc, CH Séc, Pháp.
-Malt nhập từ CH Séc.
-Bột lọc bia nhập từ Đức.
-Gạo mua của Công ty lơng thực Ba Đình hoặc từ Thái Bình.
-Chất đốt mua của Công ty xăng dầu khu vực I.
3. Đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Một công ty không thể phục vụ hết các khách hàng trên thị trờng do
số lợng ngời tiêu dùng rất đông và có những nhu cầu mua sắm và khả năng
mua khác nhau. Cho dù tiềm lực của công ty có lớn đến đâu thì chắc chắn
họ cũng không thể thoả mãn tốt nhất tất cả các khách hàng và nhu cầu của
họ. Nếu doanh nghiệp cứ cố tình hoạt động dàn trải trên toàn bộ thị trờng
thì chỉ tạo thêm điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh chia nhau tấn công vào
10
những nhóm khách hàng hay nhóm nhu cầu mà công ty phục vụ cha tốt,
hậu quả tất yếu là công ty sẽ mất dần khách hàng và thị trờng. Vì vậy thay
vì cạnh tranh trên toàn bộ thị trờng, công ty cần phát hiện những đoạn thị tr-
ờng hấp dẫn nhất bao gồm những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng có
nhiều tiềm năng nhất mà công ty có thể khai thác đạt hiệu quả kinh tế cao
nhất. Những nhóm khách hàng, những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng đó
chính là những đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
3.1 Nội dung của phân đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Để lựa chọn thị trờng mục tiêu, trớc hết phải thực hiện việc phân
đoạn thị trờng. Mục tiêu của việc phân đoạn thị trờng là phân loại khách
hàng thành các nhóm có nhu cầu, mong muốn, sức mua, quyết định mua và
cách thức mua tơng đối giống nhau. Trên cơ sở đánh giá tiềm năng của các
nhóm so sánh với tiềm lực của công ty và tình trạng cạnh tranh giữa các nhà
cung cấp, công ty sẽ lựa chọn đợc đoạn thị trờng mục tiêu.
Trong các tiêu thức mong muốn, sức mua, quyết định mua và cách
thức mua, tiêu thức nào cũng có thể dùng để phân đoạn thị trờng. Tuy nhiên
nếu chỉ sử dụng các tiêu thức này để phân đoạn thị trờng thì sẽ gặp khó
khăn và không thể đo lờng một cách chính xác quy mô của các đoạn thị tr-
ờng. Vì vậy ngời ta thờng sử dụng các đặc điểm khác của thị trờng mà
chúng có mối liên hệ tơng quan tới các yếu tố đó.
* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố địa lý : Phân chia thị trờng thành
những nhóm khác nhau theo khu vực địa lý nh quốc gia, vùng, tỉnh và ở
đây ngời ta chú ý đến sự khác nhau giữa các vùng địa lý về sở thích và nhu
cầu.
* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố nhân khẩu học : Phân chia thị trờng
thành các nhóm trên cơ sở các chỉ tiêu nhân khẩu học nh tuổi tác, giới tính,
quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình Các biến số nhân khẩu học là
cơ sở phổ biến nhất để phân nhóm khách hàng do những mong muốn, sở
thích của ngời tiêu dùng thờng gắn bó chặt chẽ với các biến nhân khẩu học
và các biến nhân khẩu học dễ đo lờng hơn các biến khác.
* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố tâm lý : Khách hàng đợc phân
thành nhóm căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Tiêu thức
này đợc dùng một phần do đặc điểm những ngời trong cùng nhóm nhân
khẩu học có đặc điểm tâm lý rất khác nhau và đôi khi những đặc điểm tâm
lý này lại đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mua và tiêu dùng
sản phẩm.
* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố hành vi : Ngời mua đợc chia thành
nhiều nhóm theo trình độ hiểu biết, thái độ cách sử dụng và thái độ đối với
sản phẩm.
11
Trên đây là những biến số thờng đợc sử dụng để phân đoạn thị trờng
hàng tiêu dùng. Trong phân đoạn thị trờng hàng công nghiệp, các biến dùng
để phân đoạn khác đi do nhiều mục đích, đặc điểm tiêu dùng của nhóm sản
phẩm công nghiệp có nhiều khác biệt so với hàng tiêu dùng.
Để phân đoạn thị trờng ngời ta không chỉ sử dụng một trong các biến
số trên mà phải sử dụng kết hợp chúng để có các đánh giá chính xác hơn.
Việc sử dụng biến số nào để phân đoạn phụ thuộc vào đặc điểm của nhu
cầu, sản phẩm, mục tiêu của nhà sản xuất và mức độ chi tiết trong phân
đoạn.
Khi phân đoạn thị trờng ta cần đảm bảo rằng các đoạn thị trờng phải
đo lờng đợc, có thể tiếp cận đợc, có thể phân biệt đợc và có thể khai thác đạt
hiệu quả tối u.
3.2 Lựa chọn đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Để lựa chọn đợc thị trờng mục tiêu, trớc hết phải đánh giá các đoạn
thị trờng dựa trên quy mô, mức tăng trởng, mức độ hấp dẫn của từng đoạn
thị trờng và khả năng của công ty. Các nhà quản trị có thể chọn một trong
các khả năng sau : Chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sản
phẩm, chuyên môn hoá thị trờng, phục vụ toàn bộ thị trờng hay tập trung
vào một khúc thị trờng.
3.3 ý nghĩa của thị trờng mục tiêu trong cạnh tranh.
Một công ty thực hiện việc phân đoạn thị trờng và lựa chọn thị trờng
mục tiêu tốt hơn nghĩa là họ hiểu biết về thị trờng của mình hơn đối thủ
cạnh tranh. Trên cơ sở đó họ có điều kiện để phục vụ thị trờng đó tốt hơn
đối thủ cạnh tranh qua đó củng cố đợc vị thế của mình và đứng vững trên thị
trờng.
Phân đoạn và lựa chọn thị trờng mục tiêu càng quan trọng hơn với
các doanh nghiệp nhỏ. Khi mà tiềm lực của họ còn hạn chế, không đủ khả
năng cạnh tranh trên một thị trờng rộng lớn, họ có thể lựa chọn một vài
khúc thị trờng còn bỏ trống hoặc tại đó họ có khả năng phục vụ tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh và cung cấp cho khách hàng sự thoả mãn
cao hơn. Qua đó tạo dựng uy tín, niềm tin với khách hàng và xây dựng lợi
thế cạnh tranh.
4. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Việc nắm bắt các thông tin về đối thủ cạnh tranh có vai trò rất quan
trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thờng
ngời ta có cảm tởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh là nhiệm vụ
rất đơn giản nhng số lợng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn của
công ty luôn rất lớn. Các công ty phải tránh việc đánh giá không chính xác
12
về đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Họ có
nhiều nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chôn vùi hơn là các đối thủ
hiện tại.
Chúng ta có thể phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức
độ thay thế của sản phẩm :
- Cạnh tranh về nhãn hiệu : đối thủ cạnh tranh là những công ty có
bán các sản phẩm tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự.
- Cạnh tranh nghành : Đối thủ cạnh tranh của công ty là những ngời
sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm.
- Cạnh tranh công dụng : Tất cả các công ty sản xuất ra những sản
phẩm đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng thì đều là đối thủ cạnh tranh của
công ty.
- Cạnh tranh chung : Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả những
ngời đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng.
4.1 Nội dung phân tích.
4.1.1 Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau. Đó
là giống nhau ở chủng loại hàng hoá, chi phí sản xuất, dịch vụ đi kèm và giá
cả. Qua việc xác định này ta có những nhóm chiến lợc là nhóm công ty
cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên cùng một thị trờng mục tiêu
nhất định.
Công ty phải thờng xuyên theo dõi nắm bắt chiến lợc của các đối thủ
cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh sẽ không ngừng
thay đổi chiến lợc của mình khi hiệu qủa của chiến lợc đang thực hiện đã bị
giảm hoặc không theo mong muốn.
4.1.2 Xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh.
Sau khi đã phát hiện đợc chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, các nhà
quản trị marketing cần phải tiếp tục tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh
đang thực hiện chiến lợc đó nhằm tập trung giải quyết vấn đề gì. Trong
ngắn hạn không phải bao giờ mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng là lợi
nhuận. Họ có thể đang theo đuổi mục tiêu xâm nhập thị trờng, mở rộng thị
trờng hay quảng bá sản phẩm
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể đợc xác định dựa trên
nhiều yếu tố nh quy mô, quá trình lịch sử tồn tại, ban lãnh đạo, tình trạng
kinh tế Thờng thì mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi song song nhiều
mục tiêu, các nhà quản trị marketing cần phải xác định đợc mục tiêu chủ
yếu của họ. Khi đó ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng về tình
trạng hiện thời của họ hay không và họ sẽ có phản ứng nh thế nào trớc
những hành động của công ty.
13
4.1.3 Đánh giá mặt mạnh - mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Mặt mạnh - mặt yếu đóng vai trò chủ chốt trong việc lựa chọn mục
tiêu chiến lợc và phơng thức hành động của đối thủ cạnh tranh. Để phát hiện
và đánh giá đợc mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty cần thu
thập các số liệu về tình hình khinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh
( Mức tiêu thụ, thị phần, đầu t, mức sử dụng năng lực, ). Các thông tin
này thờng đợc lấy qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân hoặc qua hệ
thống thông tin tình báo cạnh tranh Sau đó qua việc tổng hợp, phân tích
và xử lý dữ liệu ta có thể biết đợc những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh về chất lợng sản phẩm, hệ thống phân phối, đội ngũ bán hàng,
khả năng cải tiến công nghệ, tình hình phát triển sản phẩm mới Sau khi
đã nắm đợc những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ, công ty có thể đa ra
những chiến lợc phù hợp nhằm khoét sâu điểm yếu của đối thủ cũng nh đối
phó, hạn chế những điểm mạnh của họ.
4.1.4 Đánh giá phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.
Trớc khi thực hiện một chiến lợc kinh doanh, công ty cần phải dự
đoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh trớc những hoạt động của mình
thông qua việc tìm hiểu mục tiêu chiến lợc, phân tích tiềm lực, điểm mạnh,
điểm yếu của họ để có thể đa ra một chiến lợc phù hợp nhất. Ví dụ công ty
của chúng ta quyết định thực hiện chính sách khuyến mại, giảm giá nhằm
đẩy mạnh tiêu thụ và chiếm thêm thị phần trong khi đó đối thủ cạnh tranh
của chúng ta là một doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính mạnh, có quy mô
sản xuất lớn và mục tiêu chiến lợc của họ là chiếm lĩnh thị trờng thì chắc
chắn họ cũng sẽ thực hiện việc giảm giá vì họ có lợi thế hơn chúng ta trong
dài hạn, chiến lợc của chúng ta coi nh thất bại và có thể gây thiệt hại lớn về
mặt kinh tế cho công ty nếu chúng ta tiếp tục theo đuổi chiến lợc này.
4.1.5 Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh.
Để nắm bắt đợc mọi thông tin về đối thủ canh tranh một cách chính
xác, đầy đủ và cập nhật, công ty cần phải thành lập một hệ thống thông tin
tình báo cạnh tranh nhằm theo dõi từng đờng đi nớc bớc của đối thủ. Chi
phí về tiền bạc, thời gian cũng nh nhân lực cho hệ thống này là rất lớn nhng
nếu hệ thống này hoạt động đạt hiệu quả cao nghĩa là nắm bắt chính xác
mọi thông tin về đối thủ thì nó có thể mang lại một lợi thế lớn, công ty luôn
chủ động và có thể chuẩn bị trớc đối với mọi hoạt động của đối thủ.
4.1.6 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi đã có những thông tin tình báo tốt, các nhà quản trị có thể hình
dung, đánh giá tơng đối chính xác về đối thủ cạnh tranh. Qua đó họ có thể
xác định đợc đối thủ nào họ cần phải cạnh tranh và có khả năng cạnh tranh
đợc để tấn công bằng những chiến lợc cạnh tranh phù hợp. Với những đối
thủ mà ta không thể cạnh tranh đợc hoặc không cần thiết phải cạnh tranh thì
nên có biện pháp né tránh để bảo toàn vị thế của mình.
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét